Ile kont realnie obsłuży zespół, czyli granica, o której nie mówi analiza rynku

Analiza rynku wyszła na osiem tysięcy firm spełniających kryteria. Plik trafił do sekwencera w piątek, zespół liczył dwie osoby, a w poniedziałek zaczęła się kampania, której nikt wcześniej nie przeliczył na aktywności. Po kwartale okazało się, że dotknięto tysiąca dwustu kont, z czego większość jednym mailem, bo drugi krok nie zmieścił się w dniu roboczym. Siedmiu tysięcy kont nikt nie ruszył, a te dotknięte pobieżnie zostały w bazie oznaczone jako obrobione i wypadły z kolejnej kampanii.

Wielkość rynku jest liczbą, którą łatwo pokazać zarządowi, i dlatego dyskusja o programie outboundowym zwykle się na niej zatrzymuje. Liczba, która realnie rozstrzyga, ile z tego rynku obsłużysz, siedzi po drugiej stronie i jest znacznie mniej efektowna. To pojemność zespołu, mierzona w aktywnościach na osobę na miesiąc, pomnożona przez to, ile aktywności pochłania jedno konto przy sensownej częstotliwości powrotu.

Co mieści się w 112 aktywnościach dziennie

The Bridge Group w dziesiątej edycji badania „SDR Models, Motions & Metrics” (n=351 firm B2B, publikacja w lutym 2025) podaje medianę 112 aktywności dziennie na jednego SDR-a, z rozbiciem: 44 telefony, 41 maili, 19 działań na LinkedIn oraz 8 wiadomości SMS i pozostałych. Rozmów jakościowych z tego wychodzi 4,1 dziennie, przy czym to pierwszy wzrost tej wartości w całej historii badania.

Przy dwudziestu dniach roboczych daje to około 2 240 aktywności i 82 rozmowy jakościowe miesięcznie na osobę. Warto od razu zestawić to z kwotą podawaną w tym samym badaniu: 10 umówionych spotkań miesięcznie na etapie zerowym i 6 skonwertowanych do etapu pierwszego, przy realizacji kwoty na poziomie 60 procent. Osiemdziesiąt dwie rozmowy na dziesięć spotkań to arytmetyka, którą warto raz wykonać samodzielnie, bo urealnia oczekiwania wobec pojedynczego dnia pracy bardziej niż jakikolwiek benchmark reply rate.

Trzeba przy tym pamiętać, o czyich zespołach mówimy. Próba Bridge Group to w 78 procentach Ameryka Północna i w 83 procentach B2B SaaS, przy medianie przychodu 47 milionów dolarów. Struktura dnia w polskiej firmie inżynieryjnej sprzedającej do zakładów produkcyjnych będzie wyglądać inaczej, zwłaszcza w proporcji telefonu do maila. Kolejność wielkości jednak się utrzymuje, a poza tą jedną publikacją nie mam dostępu do żadnego pomiaru aktywności z rynku polskiego.

Od aktywności do liczby kont

Przeliczenie z aktywności na konta wymaga jednego założenia: ile kontaktów na koncie obsługujesz i ile dotknięć przypada na kontakt w pełnym cyklu sekwencji. Poniższa tabela to moje wyliczenie oparte na medianie aktywności z Bridge Group oraz na rekomendacjach dotyczących liczby kontaktów na konto, a nie osobny pomiar.

GROU, na podstawie osiemnastu miesięcy danych z dziewięciu programów ABM zweryfikowanych wobec benchmarków ITSMA i Gartnera, podaje pojemność jednego SDR-a jako 300-500 kont dla poziomu trzeciego i 100-200 kont dla poziomu drugiego. Te liczby opisują portfel utrzymywany przez cały rok, a nie miesięczne pokrycie, i po zestawieniu z tabelą powyżej dają spójny obraz: portfel 400 kont poziomu trzeciego przechodzi pełny cykl mniej więcej w dwa miesiące, czyli pozwala wrócić do konta pięć albo sześć razy w roku. Portfel 1 200 kont przy tej samej pojemności daje dwa podejścia rocznie, a to już jest inna kampania, choć w arkuszu wygląda tak samo. Podział portfela na poziomy o różnej intensywności obsługi ma sens tylko przy określonych warunkach i rozbieram je osobno przy trzech poziomach kont.

Lista większa od pojemności starzeje się szybciej, niż do niej docierasz

Kont, do których nie zdążysz dojść, nie ma na stanie w niezmienionym stanie. ZoomInfo w aktualizacji z 2026 roku podaje rozpad adresów e-mail na poziomie około 3,6 procent miesięcznie, czyli około 43 procent rocznie, oraz 2-3 procent miesięcznie dla stanowisk, czyli 25-35 procent rocznie. Ostrożniejszy i lepiej udokumentowany benchmark HubSpot mówi o 22,5 procent rocznie dla całej bazy. ZoomInfo sprzedaje odświeżanie danych, więc ma bezpośredni interes w wysokich wskaźnikach, a rozstrzał między 22,5 a 43 procent jest podejrzanie szeroki. Nawet dolna granica wystarczy jednak do wniosku praktycznego: baza traci około jednej czwartej wartości rocznie, więc lista zaplanowana na trzy lata pracy w istotnej części przeterminuje się, zanim ktokolwiek jej dotknie.

Drugi koszt nadmiarowej listy jest trudniejszy do zauważenia, bo wygląda na oszczędność. Zespół z listą trzykrotnie większą od pojemności prawie zawsze rozwiązuje ten problem skracaniem sekwencji, żeby zdążyć z pokryciem. Woodpecker na próbie ponad dwudziestu milionów wiadomości pokazuje, dokąd to prowadzi: kampanie na listach poniżej pięćdziesięciu kontaktów mają 5,8 procent odpowiedzi, w przedziale 200-500 kontaktów około 3 procent, a powyżej pięciuset od 2,1 procent w dół. To dane platformy do wysyłki, więc opisują jej klientów, a nie rynek, ale kierunek jest jednoznaczny i zgodny z tym, co widać w każdym zespole rozciąganym na zbyt duży rynek.

Trzeci koszt jest trwały. Gartner na próbie 632 kupujących B2B (badanie z sierpnia i września 2024) podaje, że 73 procent z nich aktywnie unika dostawców wysyłających nietrafiony outreach. Konto dotknięte pobieżnie nie wraca do puli po kwartale w stanie neutralnym. Przy polskich rynkach docelowych, które często liczą dwa do pięciu tysięcy firm, to jest zużywanie zasobu, którego nie da się odkupić za żadne pieniądze.

SOM policzony od pojemności, a nie od rynku

Klasyczna kolejność liczenia rynku prowadzi od TAM przez SAM do SOM, przy czym ostatni krok zwykle sprowadza się do przemnożenia rynku przez ambicję zarządu. Sensowniejsza kolejność jest odwrotna i zaczyna się od zespołu, który już masz albo o który potrafisz się wykłócić w budżecie. Przy okazji wymusza to liczenie rynku w kontach zamiast w milionach złotych, bo aktywności dzieli się przez konta, a nie przez wartość rynku.

Rachunek jest krótki. Weź pojemność miesięczną w kontach z tabeli powyżej, pomnóż przez dwanaście, podziel przez zakładaną liczbę podejść do konta w roku. Wynik to maksymalna sensowna liczba kont w portfelu jednej osoby. Pomnóż przez liczbę osób i porównaj z SAM. Jeżeli SOM wychodzi na pięć tysięcy kont poziomu trzeciego rocznie, a jeden SDR obsługuje 300-500 takich kont, potrzebujesz zespołu liczącego od dziesięciu do szesnastu osób i żadna sekwencja tego nie zmieni. To samo ćwiczenie od strony przychodowej, czyli droga od celu w złotówkach do liczby aktywności, daje zwykle drugą, niezależną estymację i warto zrobić obie, bo rozjazd między nimi wskazuje, które założenie jest naciągnięte.

Do rachunku trzeba doliczyć jeszcze dwie rzeczy, o których badania mówią wprost. Bridge Group podaje ramp 3,0 miesiąca do pełnej produktywności oraz proporcję 6,4 SDR-a na jednego przełożonego, więc każde powiększenie zespołu o sześć osób pociąga koszt zarządczy. Salesforce w siódmej edycji „State of Sales” (n=4 050 w 22 krajach) podaje, że handlowcy spędzają 40 procent tygodnia na czynnościach sprzedażowych, a 60 procent na wszystkim pozostałym, przy średnio ośmiu narzędziach w stacku i 42 procentach deklarujących przytłoczenie tym stackiem. Pojemność liczona z mediany aktywności już to uwzględnia, ale plan zakładający, że nowa osoba od pierwszego dnia robi 112 aktywności, nie uwzględnia tego wcale.

Co zrobić, gdy rynek jest większy niż zespół

Pierwsze wyjście polega na podniesieniu progu wejścia na listę. Kryterium sygnałowe, czyli zdarzenie organizacyjne z ostatnich dziewięćdziesięciu dni, tnie listę o rząd wielkości i jednocześnie podnosi trafność, bo wskazuje moment, a nie tylko dopasowanie. Drugie polega na rozwarstwieniu obsługi, czyli przypisaniu różnym poziomom kont różnej liczby dotknięć i różnego kanału. Trzecie, najmniej lubiane przez zarządy, polega na świadomym oddaniu części rynku innym kanałom i wpisaniu tego do planu zamiast udawania, że zespół pokryje całość.

Każde z tych trzech wyjść ma cenę, którą trzeba nazwać przed decyzją. Kryterium sygnałowe uzależnia wolumen kampanii od tego, ile zdarzeń wystąpi w danym kwartale, więc plan przestaje być równomierny i miesiąc bez sygnałów wygląda w raporcie jak miesiąc bez pracy. Rozwarstwienie obsługi wymaga dwóch różnych zestawów materiałów i dwóch różnych definicji spotkania, a przy małym zespole to realny narzut. Oddanie części rynku innym kanałom działa tylko wtedy, gdy te kanały istnieją i mają budżet, a nie wtedy, gdy wpisuje się je do prezentacji jako założenie.

Praktyczna kolejność jest taka: najpierw zawęź, potem rozwarstw, a dopiero na końcu proś o etaty. Pierwsze dwa ruchy da się wykonać w kwartał i widać po nich, czy problem był w pojemności, czy w trafności listy. Etat dołożony do niedziałającego targetowania powiela ten sam wynik dwukrotnie, tyle że drożej, a przy rampie trzymiesięcznej i medianie realizacji kwoty na poziomie 60 procent efekt pojawia się dopiero w drugim półroczu, o czym mówi więcej zestawienie kwoty, rampu i rotacji SDR-a.

Czwarte wyjście jest wewnętrzne i najtańsze: usunąć z listy to, czego i tak nigdy nie zamkniecie. Lista wykluczeń zbudowana z analizy przegranych na późnym etapie i odejść klientów zwykle zdejmuje kilkanaście procent portfela bez żadnej straty w pipelinie, a każda zdjęta pozycja zwalnia aktywności na konto, które ma szansę.

Liczba, którą warto trzymać na jednym slajdzie przy każdej rozmowie o rozszerzeniu rynku docelowego, jest prosta: ile kont zespół dotknął w zeszłym kwartale co najmniej trzy razy. Nie ile jest w bazie, nie ile zaimportowano, tylko ile faktycznie zobaczyło sekwencję w całości. W większości zespołów ta liczba okazuje się mniejsza od deklarowanego rynku o rząd wielkości i to ona, a nie analiza rynku, opisuje realny zasięg programu.