Kwota, ramp i rotacja SDR-a — czego uczy dziesięć edycji jednego badania

Jeżeli miałbym wskazać jedną liczbę z całego outboundowego benchmarkingu, którą pokazuję zarządom najczęściej, to jest nią spadek kwoty SDR-a o 40 procent między 2018 a 2025 rokiem. Nie dlatego, że jest dramatyczna, tylko dlatego, że kończy pewną dyskusję. Kiedy prezes pyta, dlaczego zespół nie umawia dwudziestu spotkań miesięcznie na osobę, tak jak umawiał sześć lat temu, odpowiedź brzmi: bo cały rynek robi dziś połowę tego, co wtedy, a i tego nie dowozi.

Źródło jest przy tym nietypowo czyste. Bridge Group publikuje badanie zespołów SDR od dekady i w lutym 2025 wydał dziesiątą edycję, na próbie 351 firm B2B, w 78 procentach z Ameryki Północnej i w 83 procentach z branży SaaS, przy medianie przychodu 47 milionów dolarów i medianie średniej wartości kontraktu 50 tysięcy. Firma sprzedaje doradztwo, a nie narzędzie mierzone własnym raportem, więc nie ma tu odruchowego konfliktu interesów, który psuje większość benchmarków publikowanych przez dostawców platform.

Dziesięć edycji tego samego pomiaru daje coś rzadszego niż pojedynczy benchmark: szereg czasowy. Pojedyncza liczba mówi, gdzie jesteś. Szereg mówi, w którą stronę idzie rynek, a to zmienia sens większości decyzji planistycznych.

Kwota spadła o 40 procent, a pipeline na SDR-a wzrósł o jedną trzecią

Mediana kwoty w edycji 2025 to dziesięć spotkań miesięcznie na etapie zerowym oraz sześć skonwertowanych do etapu pierwszego. Wobec 2018 roku to spadek odpowiednio o 40 i 43 procent. Dwie liczby zamiast jednej są tu istotne same w sobie, bo pokazują, że badanie rozdziela spotkanie umówione od tego, które przeszło kwalifikację, czego nie robi większość zespołów raportujących własne wyniki.

W tym samym czasie pipeline przypadający na jednego SDR-a wzrósł z 2,83 miliona dolarów rocznie w 2022 do 3,78 miliona w edycji 2025. Zestawienie tych dwóch trendów wygląda na sprzeczność i przestaje nią być po podzieleniu. Sześć spotkań miesięcznie daje 72 rocznie, a 3,78 miliona podzielone przez 72 to około 52,5 tysiąca dolarów na spotkanie, czyli mniej więcej mediana ASP w tej samej próbie, wynosząca 50 tysięcy. Pipeline na SDR-a nie jest zatem niezależnym pomiarem, tylko iloczynem kwoty i średniej wartości kontraktu. Rośnie, kiedy rosną ceny, i mówi o kwocie mniej, niż się wydaje.

To zastrzeżenie ma znaczenie praktyczne, bo pipeline na SDR-a jest ulubioną metryką prezentacji dla zarządu. Jako miara produktywności zespołu jest bezużyteczna, jeśli w tym samym okresie zmieniła się struktura oferty albo cennik.

Realizacja 60 procent to problem planowania, nie ludzi

Realizacja kwoty w edycji 2025 wynosi 60 procent i jest najniższa w całej dziesięcioletniej historii badania. Zestawienie tego ze spadkiem samej kwoty daje obraz, który trudno wytłumaczyć motywacją zespołów: poprzeczka została obniżona o dwie piąte i mimo to mediana jej nie przeskakuje.

Wyjaśnienie, które najlepiej trzyma się danych, jest planistyczne. Kwota na przyszły rok ustalana jest na podstawie konwersji z roku ubiegłego, a konwersja pogarsza się w trakcie roku, na który kwota obowiązuje. Ebsta z Pavilion raportuje wydłużenie średniego cyklu B2B do 6,5 miesiąca z 4,9 miesiąca w 2019 roku i cykle o 38 procent dłuższe niż w 2021. Przy takim dryfie planowanie oparte na danych historycznych jest strukturalnie zawyżone, niezależnie od tego, jak ostrożnie się je robi.

Druga część wyjaśnienia leży po stronie budżetu czasu. Salesforce w siódmej edycji badania State of Sales, na próbie 4 050 osób w 22 krajach, podaje, że handlowcy spędzają 40 procent tygodnia na sprzedaży, a 60 procent na czynnościach niesprzedażowych, przy średnio ośmiu narzędziach w użyciu i 42 procentach osób deklarujących przytłoczenie stackiem. W tym samym badaniu 47 procent sprzedawców uznaje zimny kontakt za najgorszy element swojej pracy, a 47 procent deklaruje brak przepustowości na niego. Kwota licząca dziesięć spotkań ustawiana jest na papierze przeciwko pełnemu etatowi, a wykonywana w tym, co zostaje z 40 procent tygodnia.

Konsekwencja dla planowania jest taka, że kwota powinna być wyprowadzona z własnej konwersji i własnej pojemności, a nie z benchmarku. Rachunek idący od celu przychodowego do liczby aktywności jest nudniejszy niż porównanie z rynkiem, ale jako jedyny bierze pod uwagę, ile kont w ogóle masz.

Ramp trzy miesiące przy rotacji 40 procent i stażu 1,9 roku

Trzy liczby z tej edycji wyglądają na wzajemnie sprzeczne. Ramp skrócił się do 3,0 miesiąca, najkrócej od 2010 roku. Mediana stażu wynosi 1,9 roku i jest najwyższa od początku poprzedniej dekady. Rotacja w 2024 roku sięgnęła 40 procent.

Sprzeczność znika po sprawdzeniu, co która metryka mierzy. Rotacja roczna liczy odejścia ze stanowiska, w tym awanse na pozycję AE, które w tym modelu są celem kariery, a nie porażką. Mediana stażu opisuje osoby, które w danym momencie są w zespole. Krótszy ramp przy wyższym stażu daje się wytłumaczyć dojrzewaniem procesów wdrożeniowych: firmy, które robią to od lat, mają materiały, nagrania rozmów i gotowe playbooki, więc nowa osoba dochodzi do pełnej produktywności szybciej niż dekadę temu.

Praktyczny wniosek liczy się prosto. Przy stażu 1,9 roku i rampie trzech miesięcy produktywne okno jednego SDR-a to około dwudziestu miesięcy. Przy rotacji 40 procent w zespole pięcioosobowym rekrutujesz dwie osoby rocznie na stałe, a nie okazjonalnie, i ramp przestaje być kosztem jednorazowym, stając się stałą pozycją w koszcie spotkania.

Na retencję da się przy tym wpływać taniej, niż przez wynagrodzenie. MySalesCoach w badaniu State of SDR z czwartego kwartału 2023, na próbie 1 069 osób, podaje, że 74 procent SDR-ów objętych częstym i dobrym jakościowo coachingiem deklaruje pozostanie w firmie przez kolejnych dwanaście miesięcy, wobec 34 procent przy braku coachingu. Czterdzieści punktów procentowych różnicy pochodzi od firmy sprzedającej coaching, więc poziomy traktuję ostrożnie, ale kierunek jest zgodny z tym, co widać w zespołach, a mechanizm jest oczywisty: na stanowisku, na którym większość dnia to odmowy, jedyną informacją zwrotną poza odmową jest rozmowa z managerem.

Struktura zespołu, czyli najlepiej przenoszalna część badania

Proporcje strukturalne przenoszą się między rynkami znacznie lepiej niż kwoty, bo wynikają z ograniczeń poznawczych i czasowych, a nie z ekonomii lokalnego rynku pracy. Rozpiętość 6,4 osoby na managera to mniej więcej granica, powyżej której cotygodniowa rozmowa jeden na jeden przestaje mieścić się w kalendarzu, a to ona odpowiada za różnicę w realizacji planu rzędu dwudziestu kilku punktów procentowych.

Wiersz o przypisaniu do terytoriów jest w tym zestawieniu najbardziej niedoceniany. Osiemdziesiąt dwa procent SDR-ów pracuje na terytorium konkretnego AE, a nie na wspólnej puli. Różnica dotyczy tego, kto ponosi konsekwencje złej kwalifikacji. Przy przypisaniu do osoby SDR i AE mają wspólny wynik i wspólny interes w tym, żeby spotkanie było realne, bo obaj stracą ten sam kwartał. Przy wspólnej puli spotkanie trafia do kogokolwiek, kto ma wolny termin, i sprzężenie zwrotne znika. Model pulowy bywa uzasadniony przy bardzo szybkim cyklu i niskim ACV, ale przy sprzedaży wymagającej przygotowania do konkretnego konta kosztuje jakość, której nie widać w żadnej metryce górnej części lejka.

Relacja jeden SDR na 2,4 AE mówi z kolei, ile lejka pojedyncza osoba w warstwie prospectingowej jest w stanie zasilić. Przy odwróceniu tej proporcji, czyli dwóch SDR-ach na jednego AE, wąskim gardłem staje się kalendarz AE i program zaczyna produkować spotkania, które nikt nie ma kiedy porządnie poprowadzić. Widziałem to w firmie sprzedającej systemy do zarządzania flotą, gdzie trzech SDR-ów pracowało na dwóch handlowców i po kwartale połowa umówionych spotkań lądowała u osoby, która przychodziła na nie bez przygotowania.

Sto dwanaście aktywności dziennie i cztery rozmowy

Z tych 112 dotknięć wynikają 4,1 rozmowy jakościowej dziennie, i to jest pierwsza wartość, która w historii tego badania wzrosła. Przez dekadę liczba realnych rozmów spadała, więc odbicie jest zdarzeniem godnym odnotowania, choć jedna edycja nie tworzy trendu.

Sam miks aktywności mówi więcej niż suma. Telefon i mail są niemal równoważne, LinkedIn stanowi około jednej szóstej wolumenu, a kanały, o których mówi się w branży najgłośniej, czyli SMS i komunikatory, mieszczą się razem w ośmiu dotknięciach dziennie. Zespół, który przenosi ciężar na LinkedIn, dlatego że tam jest łatwiej, odchodzi od mediany rynku szybciej, niż mu się wydaje.

Ostatnia liczba z tej edycji jest jednozdaniowa i najczęściej cytowana poza kontekstem: jeden procent respondentów zadeklarował używanie AI SDR, przy czym był to pierwszy rok, w którym Bridge Group w ogóle o to zapytał. Ta liczba nie przeczy powszechnym doniesieniom o wysokiej adopcji AI w prospectingu, bo mierzy co innego, i rozdzielenie tych dwóch pojęć jest osobnym tematem, który opisałem przy okazji danych o adopcji AI SDR.

Co z tego przenosi się na polski rynek

Przenoszą się proporcje strukturalne, długość rampu, miks aktywności i kierunek trendów. Nie przenoszą się kwoty pieniężne ani, w mniej oczywisty sposób, sama kwota spotkań.

Wynagrodzenia odpadają natychmiast. Mediana OTE 80 tysięcy dolarów, niezmienna od 2022 roku, w podziale 68 do 32 między podstawę a część zmienną, opisuje rynek pracy, którego polskim odpowiednikiem nikt rzetelnie nie zmierzył. Publicznie dostępne agregatory płacowe dla SDR-ów w Polsce opierają się na pojedynczych zgłoszeniach sprzed lat i są wewnętrznie sprzeczne. To jest realna luka i dopóki ktoś jej nie wypełni badaniem z opisaną próbą, każde zdanie o polskich widełkach SDR jest zgadywaniem.

Kwota spotkań wymaga korekty z innego powodu. Amerykański SDR pracuje na rynku, w którym dobrze zdefiniowany segment liczy dziesiątki tysięcy firm, a polski segment tej samej ostrości ma ich często od dwóch do pięciu tysięcy. Przy dziesięciu spotkaniach miesięcznie i przyzwoitej konwersji wyczerpanie takiej listy zajmuje kilka kwartałów, więc pojemność rynku, a nie pojemność zespołu, staje się realnym ograniczeniem. Zespół, który przyjmie amerykańską kwotę jako cel, dojedzie do końca listy szybciej, niż zbuduje pipeline, i będzie musiał albo poszerzyć profil klienta, albo zacząć wracać do tych samych kont z częstotliwością, która psuje reputację.

Osobno warto obejrzeć kierunek wszystkich trzech głównych trendów naraz: kwota spada, realizacja spada, ramp się skraca. Pierwsze dwa mówią, że dostęp do decydenta jest coraz trudniejszy. Trzeci mówi, że firmy nauczyły się wdrażać ludzi szybciej. Razem układają się w rynek, w którym przewagą przestaje być liczba dotknięć, a staje się nią trafność wyboru konta i moment, a to jest jedyna część tego badania, którą przenosi się na polski grunt bez żadnej korekty.